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地产采购总干好这4件事强大供应链唾手可得!

发布时间: 2022-09-22 作者: 爱游戏登录 来源:爱游戏在线首页/span>

  

  作为招标采购中心的一把手,面对企业增长压力,你是否想过该如何带领团队打造强有力供应链体系?

  其实,不同规模房企所表现出来的供应链管理特征有所不同,但黄太阳认为万变不离干好这4件事,这是重构供应链管理体系的基础。

  这4件事分别是采购管理工作、供应商管理工作、组织建设工作、效能管理工作。在房地产的初级阶段,多数房企只有采购管理工作,对于其他三项工作的开展几乎没有实施或者只是浅尝辄止。

  一项招标工作,常规流程包括:招标文件编制、发布招标需求、供应商资格预审、供应商报名、开标、清标、评标、中标公示、签订合作协议。

  我们看到诸多标杆房企的采购管理工作的创新点,均是在上述某些环节的深化。具体,表现为下面5个方面:

  从过去单项目采购,逐步演化为集中采购、战略采购、联盟式采购等。这其中随着企业规模的变化,有些房企也逐步分拆,从集团集中采购分拆为区域集团集中采购、城市公司集中采购等。

  从线下招标转变为线上电子化招标,通过招标工具的进化,也让招标的工作效率大大提升。供应商的投标文件在线上传,有效规避了资料被泄露的风险。很多房企开标、清标、评标均是在线化,供应商最终一轮的谈价通过远程即可完成。

  随着外部市场的变化,房企对于供应商的选择标准也在动态调整。从要求行业品牌排名靠前,拥有行业TOP级房企战略协议到拥有Top级房企履约案例再到降低入围门槛“以融资换订单”的松散型门槛,招标中对于供应商的入围门槛标准也在不断动态变化。

  过去招标合同的签署都是一事一议,如今逐步演化事前合约规划,每一份招标文件中的履约界面约定、合同模板等均已经标准化,招采人员在真正执行招标计划时,按部就班即可。

  还有一项创新举措便是付款方式。从过去给予10~30%预付款到零预付款,再到商票、保理、以房抵款等支付方式,如今大多数标杆房企采取“以融资换订单”模式,还有一些房企直接债权变股权。

  百度搜索、内部推荐、同行推荐等,这是早期房企寻源主要的方式,获取的供方资源有限而且参差不齐。

  如今,随着互联网的高速发展,通过第三方平台招募、标杆房企优秀供应商名单发布、微信公众号发布招募需求等方式都能够快速储备到相应的优秀供应商资源。

  围绕供应商资源的盘点,可以分为4个维度,分别是:本地化、异地化供应商资源结构;不同品牌档次供应商资源结构;优秀、合格、不合格、黑名单供应商资源结构;合作供应商、僵尸供应商(未合作过)、小白兔供应商(一直投标从未中标)资源结构。

  通过奖励机制牵引供应商做好履约,保持持续稳定的合作关系。这其中包括免考察、免投标保证金、付款优先、优先中标权与溢价权、市场份额划分等举措。通过惩罚机制,采取约谈、扣分、罚款、整改等,逐步淘汰劣质供应商,比如3年内不允许合作,打入黑名单、全行业公示等,从而实现良币驱逐劣币。

  建立供应商全生命周期档案,从寻源、考察、投标、中标、履约、付款、维保等全周期关注供应商的表现情况,调动区域一线,通过半年度/年度等方式,评选出优秀、合格、不合格等供应商。

  所谓供方运营,即保持甲方与供应商之间的互动沟通,一是高层互访、二是供应商履约月度/季度/年度回顾会、三是供应商大会、四是满意度调查等。有些标杆房企会充分运营供方的资源,比如全民营销,给予供应商企业特殊的购房折扣等。

  前面两项工作采购管理与供应商管理工作是招标采购部门的本职工作,那么完成这两项核心工作,需要组织来实现。对于招采一把手该如何建设组织?

  从部门升级为公司,最大的好处在于专业化升级,可以为企业实现税务筹划,减少土地增值税,降低成本。

  其次,通过专业化运作,房企对于各品类的研究、施工工序的研究将更专业,通过集中化管理,增强了供应链的竞争力。

  再次,像万科、恒大、中海等房企逐步将材料公司演变为第三方的采购平台,通过资源与专业输出,赋能更多中小房企及建设单位。

  不同发展阶段的房企,采购权责划分也会不同。简单概括,可以分为几个阶段:分散采购部、集团与项目采购部、总部集团采购中心与区域集团(城市公司)采购中心与项目采购部等。

  当企业规模做大,开始跨区域发展,便形成了集团与项目采购部,开始分权。集团侧重于金额大、影响品质、标准化程度高的材料集中采购,项目采购部侧重于本地化合作单位、零星采购落地服务以及执行集团采购的品类。

  当企业全国化发展,一般会形成三级架构,即总部集团采购中心、区域集团采购中心与项目采购部等。

  项目采购部执行总部集团的标准要求、区域集团的招标事项以及零星采购等工作。

  部分企业会有差异,但都是根据企业管理水平,大同小异的动态调整,这也就是为什么这几年我们会看到诸多标杆房企动不动就调整组织架构原因所在。

  不管是在总部集团、区域集团、城市公司、项目部,企业的人才梯队建设与培训考核体系都至关重要。

  这其中包括制度建设、培训、轮岗、第三方培训、考察交流等不断提升组织的战斗力。

  解决合规性的问题,一是制度保障,新官上任三把火,率先要建立廉政文化制度,宣导廉政要求,规范操作指引制定。二是升级采购工作的信息化工具,通过电子化工具实现管理操作留痕、可追溯,同时也方便审计事后检查。

  如果按照我文章中所述的内容落实,工作量可想而知。但如果作为招采一把手或者中层干部,仅仅扮演着执行的角色,身体勤奋而缺乏大脑的勤思考,必定无法创造更高价值。在不断强调供应链越来越重要的当下,组织的效率提升有效降低成本实现管理红利赋能。

  因此,作为招采一把手要时刻关注优化流程,简化不必要的审批,通过信息化工具提升整体组织的战斗力。

  采购作为职能部门,作为被误解的“油水部门”、“花钱部门”,如何衡量部门的产出?

  对于一把手而言,时刻思考工作要皆可量化。通过工具手段,实现数据化的呈现。另外,也是通过数据的沉淀,便于做出更有价值的决策判断。

  供应链管理没有那么高深,但如果把上述每一项工作都做细、做透,那么就会成为行业领先的企业。

  在“三道红线”“两集中”的背景之下,房企的经营节奏、开发节奏都被打乱,而且增长压力骤升,作为招采部门一把手要充分挖掘供应链的价值,为企业创造更高价值,实现采购为增长赋能,必须苦练内功,重新梳理与构建一套新的供应链管理体系。返回搜狐,查看更多

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